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Archiv für die Kategorie 'Führung'

Nähe oder Distanz?

Mittwoch, 29. Juni 2016

„Liebe Kollegen!“, sagt der Abteilungsleiter beim Meeting. Hinterher kanzelt ihn sein Vorgesetzter ab: „Das sind nicht Ihre Kollegen. Das sind Ihre Mitarbeiter. Als Vorgesetzter brauchen Sie diese professionelle Distanz!“ Braucht er die? Und was sagt es über einen Vorgesetzten, wenn der seine Mitarbeiter mit solchen verbalen Abstandhaltern auf Armlänge halten muss? Da loben wir uns doch die vorgesetzten Kumpel-Typen! Die haben solche Abwehrgesten nicht nötig.

Die können dann aber oft auch kaum noch ein Kritikgespräch  führen und keine ungerechtfertigt herausgenommenen Privilegien zurückstutzen. Als ob wir es nicht längst wüssten: Despot oder Feldwebel einerseits und Kumpel oder Abteilungsmama andererseits sind zwei Extreme, die zwar recht häufig anzutreffen sind,  aber:

Kumpels sind oft nett aber schwach und Despoten sind stark aber angefeindet. Trotzdem kursieren in Unternehmen immer noch Bekenntnisse wie „Die müssen mich nicht mögen, die müssen nur tun, was ich sage!“ oder „Ich bin eben ein Kumpeltyp!“ Manchmal fragen mich Coachees auch: „Was ist besser? Wenn ich als Chef den Rang rauskehre oder der große Bruder/die Mutter der Abteilung bin?“ Weder noch. Und: Beides!

Es kommt nicht auf die sogenannte professionelle Distanz an, sondern auf das Distanzempfinden. Für Sie selbst und für andere. Jeder Mensch hat sein eigenes Distanzverständnis. Plattes Beispiel: Während man dem wegen eines Fehlers beunruhigten Buchhalter als Chef auch mal beruhigend die Hand auf den Unterarm legen kann, verbietet sich das bei einer Buchhalterin genauso selbstverständlich. Distanz ist kein Entweder-Oder, sondern ein variables, situations- und personenabhängiges Kontinuum. Leider wissen das noch immer nicht alle Chefs.

Man erkennt  Vorgesetzte auch daran, dass sie oft nicht den richitgen Ton treffen, bei Fehlern z.B immer alle Beteiligten „mit klaren Worten“ zurechtweisen. Das schockiert Mitarbeitende mit hohem Distanzbedürfnis. „Aber ein klares Wort muss doch erlaubt sein!“, beschweren sich Führungskräfte im Coaching manchmal. Die Antwort lautet: Leider nein.

Es kommt nicht auf Ihre Worte an, sondern an wen sie gerichtet sind. Manche Menschen brauchen es glasklar, weil sie geringe Distanzen lieben: „Machen Sie das nochmal! So geht das nicht!“ Für die meisten ist diese Klarheit jedoch schon eine Distanzverletzung. Sie fühlen sich beleidigt. Das sollten sie nicht? Mag sein. Aber wenn sie es trotzdem sind? Man kann einem Menschen sein Distanzempfinden genauso wenig verbieten wie seine DNS. Viel besser, als sich die idealen Mitarbeiter zu wünschen, ist es, mit den realen zurechtzukommen. Indem man die Distanzansprache variiert. Nur die wenigsten Chefs (Lehrer, Ärzte, Eltern, Kundenberater, Politiker, Journalisten …) versuchen das. Nur die wenigsten beherrschen das.

Das sind dann allerdings jene, die genial führen. Die mit allen Menschen gleichermaßen gut zurechtkommen und von allen gleichermaßen respektiert werden. Weil sie das Distanzspiel beherrschen. Wie machen die das?

Indem sie Augen und Ohren aufmachen. „Da müssten wir auch mal was tun“, sagt die Projektleiterin im Meeting. Keine(r) geht darauf ein. Offenbar befindet sie sich tatsächlich noch in zu großer Distanz zu ihrem Projektteam. Also reformuliert sie: „Dieses Arbeitspaket muss überarbeitet werden.“ Durch die Distanzverkürzung fühlt sich jetzt (endlich) der zuständige Arbeitspaketinhaber angesprochen: „Okay, wird erledigt.“ Die Chefin legt nach: „So können wir das nämlich unmöglich dem Kunden vorlegen!“ Der betreffende Teamkollege mault: „Jaja, schon gut, wir haben es kapiert. Ich sagte doch, dass ich das überarbeite.“ Hoppla, dann war die letzte Äußerung der Chefin wohl doch etwas zu dicht, too close for comfort, zu direkt. Sie erkennt das und stellt die Distanz wieder her, die der Teamkollege durch Mimik, Gestik, Körperhaltung und Verbaläußerung deutlich markiert hat, indem sie sagt: „Alles klar, ich danke dafür. Nächster Punkt.“

Wissen Sie, was distanzindolente Menschen zu diesem kleinen Beispiel sagen? „So umständlich kann ich doch nicht mit meinen Leuten reden!“ Akzeptiert. Führungskompetente Menschen sagen dazu eher: „Wenn ich gewusst hätte, wie einfach das ist, hätte ich das früher schon probiert. Seit ich auf die individuelle Distanz achte, setze ich meine Interessen viel öfter durch – und werde gleichzeitig von allen mehr respektiert.“

So einfach ist das. Machen Sie doch mal!

Oder war Ihnen das jetzt etwas zu direkt?

Job fressen Liebe

Mittwoch, 28. Oktober 2015

Liebe ist Privatsache? Das ist eine Frechheit! Millionen Beziehungspaare führen gemeinsam Handwerksbetriebe, Handels- und Familienunternehmen, arbeiten als offizielles oder heimliches Liebespaar im selben Unternehmen im selben Führungsteam oder er ist Abteilungsleiter bei Siemens und sie bei Bosch – und das soll Privatsache sein? Fragen Sie doch mal ein Beziehungspaar – und nehmen Sie schnell die Beine in die Hand. Vielleicht sind Sie sogar selber Teil eines Liebespaares in Führung? Wie die meisten Paare sauer auf die Paardiskriminierung durch den Job?

Denn wenn zwei führen, leidet und scheitert am Ende die Dritte und Vierte; erst die Beziehung, dann die Führungsqualität. Das ist schlimm für jedes Paar. Für Paare in Familien- und mittelständischen Unternehmen ist es der GAU. Schädigt der Job die Zweisamkeit, stirbt nicht nur die Beziehung, sondern ein ganzer Lebenstraum: „Es war für mich immer der Traum meines Lebens“, sagt Harald, freier Architekt, „Leben und Beruf mit meiner Partnerin zu teilen!“ Seit Wochen schon hat der gemeinsame Traum ein Loch.
Wenn er abends endlich von der Baustellen-Tour zurückkommt, überarbeitet sie mit seinen neuen Informationen „noch schnell“ die Bauplanung.Er sitzt währenddessen mit Pils und Sehnsucht vor der Glotze. Gemeinsamer Feierabend? Schon lange nicht mehr. Weil beide das schmerzlich vermissen, wirft sie ihm neuerdings seine monatliche Ausfahrt mit den Motorrad-Kumpels vor, während er neidisch ist auf ihren wöchentlichen Yoga-Abend. Es kriselt in der Beziehung. Inzwischen merken das auch die Kunden. Einer sagt: „Wenn die beiden sich scheiden lassen, ist der Laden futsch.“ Der Job frisst die Beziehung. Einmal abgesehen davon, dass eine Führungskraft, die Ärger in der Beziehung hat, erheblich an Führungsqualität einbüßt.

Viele Paare in der Führung nehmen das als gegeben, leben nebeneinander her, verbittern planmäßig oder legen sich pflegeleichte Liebschaften oder Hobbys zu. Andere meinen resigniert: „Paartherapie? Kommt für uns nicht in Frage.“ Eher zufällig fragte mich vor einiger Zeit eine Laborleiterin aus der Pharma-Industrie: „Sie haben mich doch schon in Karrierefragen gecoacht. Gibt’s auch ein Paarcoaching?“ Halb scherzhaft sagte ich: „Wenn Sie es schaffen, dass Ihr Partner mitmacht …“ Er schaffte es und seither mache ich bei jedem neuen Paar eine wiederkehrende, erstaunliche Entdeckung: Der schlimmste Feind von Paaren in der Führung ist nicht der Job, der die Beziehung killt. Nein, der Hund liegt woanders begraben.
Nämlich dort, wo Paare bereits derart beeinträchtigt sind vom übergriffigen Job, dass sie auf die einfachen und probaten Mittel der Paarführung gar nicht mehr von selber kommen. Weil auch die Kommunikation nicht mehr stimmt. Man siedet schon so lange im eigenen Saft, dass der kleinste Funke zur Explosion führt (pardon für die gemischte Metapher). Oder zum resignierten Rückzug. Eigentlich dieselbe Ausgangssituation wie beim Executive Coaching: Man(agerIn) braucht eine Tenniswand, den entscheidenden Impuls von außen.
Dieses Prinzip der Minimalintervention, der Anschubhilfe funktioniert beim Führungscoaching und es funktioniert beim Paarcoaching. Damit die Liebe hält und wächst – und die eigene Führungsqualität im Job mit ihr.

Das ist Chuzpe!

Montag, 13. Juli 2015

Grad klagt mir ein Coaching-Klient, Mittelmanager: „Unser Geschäftsführer outsourct uns zu Tode! Früher, wenn mein Rechner mitten in der Tabelle abstürzte, habe ich unsere IT angerufen und die waren in zehn Minuten da. Heute muss ich mit Indien sprechen, die verstehen mich nicht, ich verstehe die nicht, vorbeischauen können die auch nicht, wir radebrechen mühsam 20 Minuten und mein Rechner läuft danach immer noch nicht!“ Kennen Sie?
Kennen wir alle inzwischen. In wirklich jedem größeren Unter-nehmen, in dem ich unterwegs bin, beklagen die mittleren und unteren Ebenen den Outsourcing-Koller. Immer mehr wird ausgelagert, die Wege werden immer länger, die Reaktionszeiten größer, man hat keinen Durchgriff mehr, oft nicht einmal einen Ansprechpartner. Wir werden zwar immer billiger, aber auch immer abhängiger, hilfloser, spezialisierter, entkernter, fremdgesteuerter, langsamer, unflexibler, umständlicher, bürokratischer. Dass das ein böses Ende nehmen wird, ist unterhalb der Vorstandsebene jedem klar. Ihnen auch? Was tun Sie dagegen?
Als Antwort höre ich häufig: „Der Einzelne hat keine Möglichkeit, sich zu wehren. Wenn das die Geschäftsleitung entscheidet, was soll man da machen?“ Nicht denselben Fehler wie der Chef! Wer sich abhängig macht, kommt in der Abhängigkeit um. Gewinn ist schön, Kosteneinsparungen auch – leider nur kurzfristig. Menschen, Manager und Unternehmen, die dagegen auch langfristig ein gutes, erfolgreiches, von Fremdbestimmung weitgehend freies Leben führen, schielen nicht einäugig auf den kurzfristigen Gewinn, sondern mit dem zweiten Auge auf Tugenden, die nachhaltiges Überleben und Erfolg sichern: Weitgehende Autonomie, selbstständiges Denken und Handeln, Vermeidung unnötiger Abhängigkeiten. Das ist nicht populär?
Gut erkannt. Man muss sich heutzutage schon heftig gegen die Versuchungen der Zeit abgrenzen können und wollen, um sich aus der Abhängigkeitsmode zu befreien. Man macht sich kurzfristig unbeliebt, wenn man sich gegen den Trend zur Unvernunft stellt. Viele ertragen diese Unbeliebtheit nicht: „Es ist falsch, aber von den Kollegen sagt auch keiner ein Wort, also …“ Viele trauen sich schlicht nicht: „Ich finde es nicht gut, aber ich halte lieber die Klappe.“ Manche haben Angst vor dem Risiko: „Es könnte ja auch schiefgehen – also lasse ich es lieber.“ Und so schwimmen sie mit in der Woge der Lemminge, immer auf die Klippe zu. Davor verspüren Sie eine innere Abscheu?
Gut für Sie. Sie wollen Ihr eigenes Leben leben, Ihr eigenes Ding durchziehen, selbstbestimmt bleiben. Das ist ein gutes Ziel, aber noch viel wichtiger: Die richtige Einstellung. Der erwähnte Manager hat sich damit aus der Abhängigkeit befreit. Er hat in der Nachbarabteilung einen IT-Crack aufgetan. Der bringt seinen Rechner jetzt fallweise wieder zum Laufen. Schnell und flexibel und: „Wenn andere gerne abhängig sind … Ich bin es nicht.“ Das ist Chuzpe. Der Mut, gegen den Strom zu schwimmen. Dieser Mut wird belohnt. Dreifach. Zum ersten mit dem unmittelbaren Erfolg: Rechner läuft. Zum zweiten mit der Reduktion von Abhängigkeit. Und zum dritten durch die überragende Gewissheit: Ich lasse mich nicht fremdbestimmen. Ich lebe mein eigenes Leben, ich manage mein eigenes Ding.

Anstrengend….

Montag, 11. Juni 2012

…empfand der Coaching-Klient heute die mehrstündige Sitzung. Das konnte ich gut verstehen, hatte er doch nahezu unaufhörlich geredet und dabei auch noch – entgegen einem weit verbreiteten Vorurteil sehr multitaskingfähig – analysiert und komplexe Gedanken entwickelt. „Mein Team sträubt sich häufig gegen Veränderungen, will nicht aus der Komfortzone raus und möchte am liebsten, dass alles so bleibt, wie es ist. Natürlich gibt das immer mal wieder Konflikte. Mit diesen Konflikten kommen meine Mitarbeiter dann aber nicht zu mir – und da bin ich ganz froh drum –  weil sie nämlich ihre Konflikte alleine lösen wollen“. Nachfrage: „Was macht Sie so sicher, dass das der Grund ist?“  Von da an lief es fast von ganz alleine auf die zentrale Erkenntnis zu, dass sich Verhaltensmuster ganz häufig wechselseitig spiegeln – wie die einen so die anderen und umgekehrt.

„Ja, also ich kann dieses Gejammer nicht haben und will es auch gar nicht hören. Schließlich geht es doch um Lösungen.“ „Und wie sieht es mit Ihrer persönlichen Konfliktlösungsfähigkeit aus?“ „Ach schlecht, da will ich gar nichts mit zu tun …“ Der Satz blieb ihm im Halse stecken. „Ich hab´s. Genau deshalb werde ich jetzt daran arbeiten.“ Sprach´s und nahm sich vor,  mit gutem Beispiel voran zu gehen.

Flintenweiber, frigide Fregatten oder einfach nur „freche Frauen“?

Dienstag, 13. März 2012

Ja, da ist er nun wieder vorbei, der internationale Tag des Kompliments. Gehen Männer anders mit Komplimenten um als Frauen und wenn ja, wie? Das war eine der Fragen, die mir Susanne Roher auf Bayern 3  gestellt hat. Bleibt die Frage, wer denn diesen Tag überhaupt braucht.

Kurz danach der internationale Frauentag. Dazu kann man die gleiche Frage stellen.

Und dann der DJV-Journalistinnenkongress in Köln, wo nicht nur EU-Kommissarin Viviane Reding vehement die Quote forderte.  „Die Hälfte des Himmels, die Hälfte der Erde, die Hälfte der Macht – das alles reicht für eine Quote.“

Für mich als Kommunikationsexpertin ist  der Ton, in dem die Debatte geführt wird, beinahe noch interessanter als ihr Inhalt.  „Flintenweiber“ und  „frigide Fregatten“ – der Vergleich mit Rotarmistinnen und Kriegsschiffen zeigt einerseits, wie heftig Pfründe verteidigt werden und wie oft sachliche Argumente zu fehlen scheinen.  Und andererseits zeigen Gespräche mit Frauen, dass sich zwar immer noch viele  davor fürchten, „Emanze“ oder „Zicke“ genannt zu werden, aber die Zahl derer wächst, die fröhlich sagen: „Der oberste Ansprechpartner für meine eigene Wertschätzung bin ich selbst.“

Empathie in der Führung

Sonntag, 06. November 2011

Heute telefonierte ich mit einer guten Freundin, Feinwerktechnikerin.

Sie führt 70 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Sie hat eine geniale Mischung aus Direktheit und dem, was sie „mütterlichen“ Führungsstil nennt. Sie ist kompetent und beliebt bei ihren Mitarbeitern.

Wie jede gute Führungskraft macht sie sich Gedanken über ihre Stärken und Schwächen. Und manches Mal, so meint sie, müsse sie in Zukunft  weniger Rücksicht auf die persönlichen Belange ihrer Mitarbeiter nehmen. Es sei  schon vorgekommen, dass Mitarbeiter mit Hinweis auf ihre persönliche familiäre oder psychische Situation über lange Zeiträume nur sehr eingeschränkte Leistung erbracht hätten, ohne dass im Mindesten die Bereitschaft erkennbar gewesen sei, etwas daran zu verbessern.

Zuviel weibliche Empathie? Zu große Betroffenheit durch Mitarbeiterbelange bei manchen Frauen, zu wenig bei einigen  Männern, frei nach dem Motto: „Die Leute sollen ihre privaten Probleme auf dem Parkplatz abgeben?

Wünschen auch Sie sich taffere Chefinnen und  empathischere Chefs?

Oder geht die Entwicklung sowieso schon dahin und ist das gut so?