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Nähe oder Distanz?

Mittwoch, 29. Juni 2016 22:19

„Liebe Kollegen!“, sagt der Abteilungsleiter beim Meeting. Hinterher kanzelt ihn sein Vorgesetzter ab: „Das sind nicht Ihre Kollegen. Das sind Ihre Mitarbeiter. Als Vorgesetzter brauchen Sie diese professionelle Distanz!“ Braucht er die? Und was sagt es über einen Vorgesetzten, wenn der seine Mitarbeiter mit solchen verbalen Abstandhaltern auf Armlänge halten muss? Da loben wir uns doch die vorgesetzten Kumpel-Typen! Die haben solche Abwehrgesten nicht nötig.

Die können dann aber oft auch kaum noch ein Kritikgespräch  führen und keine ungerechtfertigt herausgenommenen Privilegien zurückstutzen. Als ob wir es nicht längst wüssten: Despot oder Feldwebel einerseits und Kumpel oder Abteilungsmama andererseits sind zwei Extreme, die zwar recht häufig anzutreffen sind,  aber:

Kumpels sind oft nett aber schwach und Despoten sind stark aber angefeindet. Trotzdem kursieren in Unternehmen immer noch Bekenntnisse wie „Die müssen mich nicht mögen, die müssen nur tun, was ich sage!“ oder „Ich bin eben ein Kumpeltyp!“ Manchmal fragen mich Coachees auch: „Was ist besser? Wenn ich als Chef den Rang rauskehre oder der große Bruder/die Mutter der Abteilung bin?“ Weder noch. Und: Beides!

Es kommt nicht auf die sogenannte professionelle Distanz an, sondern auf das Distanzempfinden. Für Sie selbst und für andere. Jeder Mensch hat sein eigenes Distanzverständnis. Plattes Beispiel: Während man dem wegen eines Fehlers beunruhigten Buchhalter als Chef auch mal beruhigend die Hand auf den Unterarm legen kann, verbietet sich das bei einer Buchhalterin genauso selbstverständlich. Distanz ist kein Entweder-Oder, sondern ein variables, situations- und personenabhängiges Kontinuum. Leider wissen das noch immer nicht alle Chefs.

Man erkennt  Vorgesetzte auch daran, dass sie oft nicht den richitgen Ton treffen, bei Fehlern z.B immer alle Beteiligten „mit klaren Worten“ zurechtweisen. Das schockiert Mitarbeitende mit hohem Distanzbedürfnis. „Aber ein klares Wort muss doch erlaubt sein!“, beschweren sich Führungskräfte im Coaching manchmal. Die Antwort lautet: Leider nein.

Es kommt nicht auf Ihre Worte an, sondern an wen sie gerichtet sind. Manche Menschen brauchen es glasklar, weil sie geringe Distanzen lieben: „Machen Sie das nochmal! So geht das nicht!“ Für die meisten ist diese Klarheit jedoch schon eine Distanzverletzung. Sie fühlen sich beleidigt. Das sollten sie nicht? Mag sein. Aber wenn sie es trotzdem sind? Man kann einem Menschen sein Distanzempfinden genauso wenig verbieten wie seine DNS. Viel besser, als sich die idealen Mitarbeiter zu wünschen, ist es, mit den realen zurechtzukommen. Indem man die Distanzansprache variiert. Nur die wenigsten Chefs (Lehrer, Ärzte, Eltern, Kundenberater, Politiker, Journalisten …) versuchen das. Nur die wenigsten beherrschen das.

Das sind dann allerdings jene, die genial führen. Die mit allen Menschen gleichermaßen gut zurechtkommen und von allen gleichermaßen respektiert werden. Weil sie das Distanzspiel beherrschen. Wie machen die das?

Indem sie Augen und Ohren aufmachen. „Da müssten wir auch mal was tun“, sagt die Projektleiterin im Meeting. Keine(r) geht darauf ein. Offenbar befindet sie sich tatsächlich noch in zu großer Distanz zu ihrem Projektteam. Also reformuliert sie: „Dieses Arbeitspaket muss überarbeitet werden.“ Durch die Distanzverkürzung fühlt sich jetzt (endlich) der zuständige Arbeitspaketinhaber angesprochen: „Okay, wird erledigt.“ Die Chefin legt nach: „So können wir das nämlich unmöglich dem Kunden vorlegen!“ Der betreffende Teamkollege mault: „Jaja, schon gut, wir haben es kapiert. Ich sagte doch, dass ich das überarbeite.“ Hoppla, dann war die letzte Äußerung der Chefin wohl doch etwas zu dicht, too close for comfort, zu direkt. Sie erkennt das und stellt die Distanz wieder her, die der Teamkollege durch Mimik, Gestik, Körperhaltung und Verbaläußerung deutlich markiert hat, indem sie sagt: „Alles klar, ich danke dafür. Nächster Punkt.“

Wissen Sie, was distanzindolente Menschen zu diesem kleinen Beispiel sagen? „So umständlich kann ich doch nicht mit meinen Leuten reden!“ Akzeptiert. Führungskompetente Menschen sagen dazu eher: „Wenn ich gewusst hätte, wie einfach das ist, hätte ich das früher schon probiert. Seit ich auf die individuelle Distanz achte, setze ich meine Interessen viel öfter durch – und werde gleichzeitig von allen mehr respektiert.“

So einfach ist das. Machen Sie doch mal!

Oder war Ihnen das jetzt etwas zu direkt?

Gerechtigkeit im Job?

Freitag, 17. Juni 2016 17:16

Nun ist sie also erneut hochgekocht, die leidige Lohn-Lücke zwischen Mann und Frau. Kürzlich erschien wieder eine Studie dazu, ihr Tenor: Ist doch alles nicht so schlimm! Was regt ihr euch auf? Frauen verdienen zwar im Durchschnitt 21 Prozent weniger als Männer.

Doch maßgeblich sei, laut Studie, nicht der Durchschnitt, sondern das bereinigte Mittel des Unterschieds und das liege bei „nur“ 7 Prozent. Wenig überraschend: Die Familienministerin mag die neue Studie nicht.  Denn jede Studie, mit der die Lohn-Lücke kleingerechnet wird, verzögert oder verhindert ein geplantes Lohngerechtigkeitsgesetz. Lohngerechtigkeit? Ein interessantes Konzept.

Denn was hat Lohn mit Gerechtigkeit zu tun? Ist der  Lehrerlohn etwa gerecht angesichts dessen, dass LehrerInnen unsere Kinder erziehen (sollten) und den Bildungsgrundstock für unsere Zukunft legen? Ist es gerecht, dass Hausfrauen überhaupt keinen Lohn bekommen? Dass Vorstände selbst dann noch Millionen kassieren, wenn das Unternehmen Verlust schreibt und Mitarbeiter entlässt? Löhne sind Preise. Sie sind weder Indiz noch Surrogat für Gerechtigkeit. Wenn wir Gerechtigkeit wollen, dürfen wir nicht mit ausfüllungsbedürftigen Abstrakta wie Lücken, Gesetzen und Durchschnittssätzen hantieren. Gerechtigkeit ist  nicht im Durchschnitt zu finden. Gerechtigkeit findet sich immer nur am konkreten Beispiel. Betrachten wir eines.

Jutta und Marcus sind beide Buchhalter, seit fünf Jahren im Betrieb, vergleichbare Qualifikation, vergleichbares Arbeitsgebiet. Sie geht in Elternzeit, er arbeitet weiter. Am Ende der Elternzeit geht der Leiter der Buchhaltung in Pension, seine Nachfolge fällt auf – was tippen Sie?

Logisch. Marcus. Logisch deshalb, weil das gerecht ist. Sagt der Geschäftsführer. Er meint: „Wenn wir Jutta befördern, dann diskriminieren wir doch den Mann, der zwei Jahre längere Berufserfahrung mitbringt! Seniorität ist gerecht!“

Acht von zehn KollegInnen in der Abteilung sind anderer Meinung. Sie sagen: „Jutta hat die besseren Abschluss- und Arbeitszeugnisse, die besseren Beurteilungen, hat mehr Verantwortung übernommen und hat schlicht mehr drauf als der Kollege, der früher ständig von ihr abgeschrieben hat.“ Und jetzt? Wir haben keine Lohn-, wir haben eine Gerechtigkeitslücke. Wir wissen, was ein Lohn, nicht aber, was Gerechtigkeit ist. Einmal davon abgesehen, dass Juttas Geschäftsleitung ein Eigentor schießt. Sie befördert den weniger kompetenten Kandidaten. „Das ist doch dämlich!“, sagt Jutta im Coaching. Ja und?

Ich kann keinem Unternehmen verbieten, ein Eigentor zu schießen. „Aber da muss man doch was dagegen tun können!“, sagt Jutta. Das hat schon eher etwas mit Gerechtigkeit zu tun. Ich frage: „Gute Idee. Was können Sie tun?“

Spätestens hier wird klar, wie abwegig die Diskussion um Lohn-Lücken und Gerechtigkeitsgesetze ist. Denn Diskriminierung und Ungerechtigkeit, Nickligkeiten und Unfairness gibt es nicht erst seit der Lohn-Lücke. Es gibt sie schon lange. Massenhaft. Die Coaching-Praxis bewältigt seit Jahren wahre Berge davon. Mit der Betonung auf „bewältigt“. Nehmen wir zum Beispiel Auslandsaufenthalte.

Seit der Erfindung der Globalisierung suchen Unternehmen händeringend nach Expatriates; nach MitarbeiterInnen, die in ausländischen Niederlassungen, Töchtern oder Joint Ventures diverse Jobs übernehmen. Als Anreiz wird oft versprochen: „Das ist ein Karriere-Sprungbrett! Wenn Sie zurück sind, steigen Sie rasant auf!“ Wenn der Expat dann tatsächlich heimkehrt, ist es jedoch oft nichts mit dem Aufstieg, rasant oder anderweitig. Schlimmer: Der alte Job ist, natürlich, auch weg und man landet in der Besenkammer (nicht im Becker’schen Sinne). Das erzählen mir viele Coachees. Das ist die brüllende Ungerechtigkeit. Was machen die Betrogenen?

Ich empfehle jedem Coachee (Männer sind davon so betroffen wie Frauen): Gerechtigkeit ist eine Frage der Verhandlung. Wer sich nicht wehrt, lebt verkehrt. Wenn ich im Nachgang Erfolgskontrolle mache, erzählen mir die KlientInnen unisono: „Wenn du das vorher nicht ansprichst und regelst, dann schaust du hinterher in die Röhre.“ Und: „Wenn das nicht schriftlich geregelt ist, hält sich keiner dran!“ Jutta meint dazu: „Eigentlich war schon vor meiner Elternzeit klar, dass der Abteilungsleiter in Pension geht. Ich bin dann in die Elternzeit gegangen, ohne vorher die Nachfolge mit dem Geschäftsführer zu besprechen. Das passiert mir nie wieder. Ab sofort mache ich den Mund auf, verhandle hart und lass mir alles schriftlich geben.“

Natürlich brauchen wir Gesetze. Aber noch viel dringender brauchen wir Verhandlungskompetenz. Denn auch das ist nur gerecht: Gerechtigkeit erfährt, wer sich dafür einsetzt. Dass sie einem/r in den Schoß fällt, halte ich für ungerecht. Wie schon Goethe sagte: „Wer immer strebend sich bemüht“, der/die wird auch belohnt. Das ist nur gerecht. Verhandlungskompetenz ist Trainingssache.

Heute schon trainiert?

 

Wer schnell und bequem etwas für ihre Kompetenz tun möchte: „Gehaltsverhandlungen für freche Frauen“

http://www.metatalk-training.de/start/path@page,overview.php/page@3416a7s41/openm@138-109-93

Noch eine interessante Quelle zum Thema, in der Sie übrigens auch Ihre Autorin finden:

Diese Wichtigtuer!

Donnerstag, 09. Juni 2016 22:22

Karl, unser Facility Manager, erzählt: „Wir haben einen Segellehrer im Yachtclub, der war früher Kapitän von einem Kreuzfahrtdampfer. Riesenpott. Uniform mit goldblitzenden Knöpfen. Total wichtiger Mann. Seit er pensioniert ist, sucht er die Wichtigkeit bei uns. Als Segellehrer.“ Da liegt das Problem.

Karl weiter: „Er kennt einen Kreuzfahrtpott in- und auswendig. Aber von der Technik beim Segeln hat er nicht so viel Ahnung.“ Doch er führt das große Wort. Neulich hat er einen Segelschüler nach einem fast missglückten Anlegemanöver scharf zurechtgewiesen. „Anstatt ihn vor Beginn der Stunde auf die Tücken dieses besonderen Bootes hinzuweisen“, meint Karl. „Ein guter Lehrer hätte das getan.“ Doch dieser Lehrer ist nicht gut, er ist wichtig. Wer Schüler anbrüllt, ist wichtig. Denkt er. Der Schüler dachte, „Was für ein …“ und hat den Lehrer gewechselt. Der Wichtigtuer registriert das nicht (weil es nicht wichtig macht). Prompt tritt er ins nächste Fettnäpfen.

Als der Club die Bewerbung einer neuen Segellehrerin in der Vollversammlung diskutiert, sprechen sich alle für die Lehrerin aus. Er ist als einziger dagegen, weshalb er in coram publico ein pauschales Vorurteil über Frauen am Bootsruder vom Stapel lässt, um die Aufnahme zu verhindern. Er allein gegen alle – das macht ihn wichtig. Denkt er. Die Versammlung denkt das nicht. Sie lacht ihn wegen seines Uralt-Vorurteils aus. Er lernt nichts draus. Er macht sich weiter wichtig. Warum?

Weil Wichtigtun eine Sucht ist-  und Sucht  macht blind.

Wie wehren Sie sich gegen Wichtigtuer, Reichsbedenkenträger, Bremser, Verhinderer, Blockierer, Nervtöter, Meckerer, Oberlehrer, Haarspalter, Kribbelschisser und Korinthenkacker? Wie kriegen Sie solche Leute dazu, endlich damit aufzuhören?

  1. Die Overload-Taktik. Der Wichtigtuer will was. Nämlich wichtig sein. Sobald er das kriegt, gibt er Ruhe – falls Sie korrekt dosieren. Meist ist die richtige Dosis die doppelte Dosis. Also nicht: „Danke für den Hinweis!“ Sondern: „Da machen Sie uns auf einen eminent wichtigen Punkt aufmerksam! Danke für diesen überaus wertvollen Hinweis!“ Das funktioniert. Vorausgesetzt, Sie sprechen die Überdosis ironiefrei aus. Das gelingt nicht auf Anhieb, weil es mit unserem eigenen Wichtigseinwollen konkurriert. Deshalb trainieren wir Musterformulierungen in Coaching und Training. Mit etwas Übung klappt das.
  2. Die Ablenkung.Diese rhetorische Standardintervention funktioniert in allen Kontexten. Voraussetzung: Beim neuen Thema kann sich der Wichtigtuer so wichtig machen wie beim alten. Also zum Beispiel: „Ja, das Anlegemanöver ging etwas daneben. Aber mir ist vorhin schon aufgefallen, dass Sie eine ziemlich teure neue Segeljacke tragen …“ Durchsichtig? Nicht aus Sicht des Wichtigtuers. Er (und sie) nimmt jede Gelegenheit gerne an, sich zu profilieren.
  3. Der Yachtclub hat’s vorgemacht und laut gelacht, als der Wichtigtuer die Segellehrerin wegbeißen wollte. Das funktioniert auch, wenn nur eine(r) lacht. Viele sagen: „Das ist mir nicht in die Wiege gelegt!“ Das ist es keinem/r! Therapeutisches Lachen ist reine Trainingssache.
  4. Verständnis. Als der unbelehrbare Wichtigtuer bei der nächsten Versammlung erneut einen vielversprechenden Kandidaten abschießen will, sagt der Clubvorsitzende: „Geschätzter Kollege, ich verstehe sehr gut, dass Sie den Club vor Überfremdung schützen möchten. Es imponiert mir, dass Sie dieses Ziel mit aller Vehemenz verfolgen. In diesem Fall jedoch …“ Das hört der Wichtigtuer nicht mehr. Weil ihm das ausgedrückte Verständnis schon reicht.

Vier Rezepte, die sich in der Praxis bewährt haben – wenn man sie vorher ein wenig übt. Also: Nicht klagen! Üben! Wollen wir?  

Das leise Glück

Sonntag, 05. Juni 2016 21:33

Österreich. Erinnern Sie sich? Da war mal eine Wahl. Der Sieger sagte erstaunlicherweise, sinngemäß: „Eigentlich bin ich ein schüchterner Mensch, aber ich habe gelernt, in einer lauten Welt zurechtzukommen.“ Der Verlierer dagegen wurde nach Wahlausgang laut, vermutete empört Wahlbetrug. Bescheidener Gewinner, lauter Verlierer. Wir hatten das schon mal.

Als Schröder damals die Wahl verlor, behauptete er bei der Elefantenrunde direkt nach Wahlschluss lauthals „Ich habe gewonnen!“ Frau Merkel saß mit aristokratischer Zurückhaltung daneben und wunderte sich. Wir auch. Es überrascht, wenn Leise gewinnt. Denn Laut ist in.

Alles an unserer Kultur ist laut, großspurig, grandios. Deshalb assoziieren wir oft unbewusst „laut = erfolgreich“. Vielleicht dachten das Schröder, Hofer und Trump auch. Wir alle denken das. Sogar die Leisen, Zurückhaltenden, Aristokratischen unter uns – und machen sich Vorwürfe: „Ich müsste auch mal laut werden. Aber das liegt mir nicht!“ Schlimmer, wenn man den Vorwurf von außen bekommt: „Du bist so ein Leisetreter – hau doch mal auf den Tisch! Sonst erreichst du nichts in dieser Welt!“ Stimmt das?

Es stimmt auf jeden Fall: Wer laut wird, ist in, bewegt sich innerhalb der Parameter der vorherrschenden Kommunikationskultur. Ich, ich, ich! Und möglichst lauter als jede(r) andere. Wem das liegt – unbenommen! Das Problem ist: Nicht jedem und jeder liegt das. Eigentlich ist das Problem schlimmer: Kindness = Weakness. Unsere Kultur stigmatisiert vornehme Zurückhaltung als Schwäche. Muss man deshalb als Leiser, Zurückhaltende, Introvertierter, Intellektueller lernen, laut und grob zu werden?

Wenn man/frau das kann und möchte – nur zu. Die meisten möchten es nicht. Sie halten es mit Shakespeares Polonius im Hamlet: „This above all: to thine own self be true.“ Bleib dir selber treu! Es ist eben nicht die Frage: Wie passe ich mich an, verrate mich selbst und werde etwas, das ich nicht bin und nicht sein möchte und werde auf unangenehme Art laut? Sondern: Wie wahre ich Leise(r) in einer lauten Welt sowohl meine Identität als auch meine Interessen?

Die Frage ist nicht: Wie wird ein(e) Leise(r) laut? Sondern: Wie wird ein(e) Leise(r) wahrnehmbar, sicht- und hörbar, deutlich, verstanden, wirksam? Indem er oder sie sich zum Beispiel mit überlegener Kompetenz ausstattet. Die Lauten sind zwar laut, aber oft wenig fundiert. Wer am lautesten schreit, weiß es eben nicht immer auch am besten. Wer es am besten weiß, erhöht seine eigene Wirksamkeit auf leise, aber wirkungsvolle Weise. Trotzdem hört die Welt oft nicht auf Kompetenz, sondern auf Lautstärke?

Dann kann man/frau sich als Leise(r) mit anderen (Leisen) zusammentun, bis eine kritische Masse oder zumindest ein gesteigerter Einfluss erreicht ist. Besser vernetzt ist besser als lauter gebrüllt. Vor allem, wenn man still und leise einflussreiche Personen im Netzwerk versammelt. Die Energie, die andere ins Brüllen und Trommeln investieren, investieren Introvertierte besser und lieber in Networking, Kooperation, Strategie und Taktik. Das meint auch Sylvia Löhken, deren Buch „Leise Menschen – starke Wirkung“ ich gerne als Vertiefung empfehle. http://bit.ly/1UlmnsD

Vor allem sollten stille Menschen nicht neidvoll auf die Lautsprecher unserer Tage schauen, sondern sich eher auf ihre eigenen Stärken besinnen: Leise sehen oft mehr, tiefer, genauer. Sie hören meist auch besser, fühlen mehr, denken und entscheiden besser. Brüllen bindet viel Kraft – und schränkt die rhetorischen Mittel stark ein.

Humor zum Beispiel funktioniert beim Brüllen überhaupt nicht – bei Leisen viel eher; vor allem die stille Art des Humors, die niemanden beschädigt und einfach nur die Stimmung hebt. Humor macht außerdem sympathisch – Brüllen eher selten.

Im Seminar werde ich oft gefragt, ob stille Menschen mit Beharrlichkeit die Lautstärke der Lauten kompensieren können: im Prinzip ja. Wer beharrlich, höflich und leise mit seinem Anliegen immer wieder vorstellig wird, hat höhere Erfolgschancen als wer die Flinte nach der ersten Absage ins Korn wirft. Doch leider ist unsere Welt auf laut kalibriert.

Bei vielen Ansprechpartnern, Institutionen und Situationen gilt: „Wer am lautesten schreit, kriegt den Zuschlag.“ Also sollte man/frau nach dem dritten erfolglosen Versuch die Beharrlichkeit Beharrlichkeit sein lassen und, wie ein Seminarteilnehmer es einmal formulierte, seine „Energie lieber in was anderes investieren“. Alternativen gibt es immer.

Warum wir aufhören müssen, Introvertiertheit als Schwäche zu sehen

Mittwoch, 25. Mai 2016 18:22

Von Edie Calie

Mai 23, 2016

Vor einem Jahr bot mir meine ehemalige Chefin eine Beförderung an. Sie sagte: „Du müsstest allerdings etwas mehr aus dir rauskommen und weniger introvertiert sein.“ Bis dato hatte mich noch nie jemand introvertiert genannt und ich selbst hätte mich sofort als extrovertiert charakterisiert. Vielleicht kannte sie mich nach acht Jahren nur noch nicht gut genug. Da ich den Job hasste, lehnte ich ab und kündigte.

Das Wort „introvertiert“ nahm ich mit und dachte darüber nach. Natürlich verhält man sich in der Arbeit anders als privat, ich war definitiv ruhiger und zurückgezogener als unter FreundInnen. Aber war ich deswegen introvertiert? Und würde man so was nicht wissen?urz darauf stieß ich auf den TED-Talk von Susan Cain mit dem Titel The Power of Introverts, und war überrascht, wie sehr sie mir aus der Seele sprach und wie wenig ich mir meiner Bedürfnisse bewusst war.

Die Begriffe Introversion und Extraversion führte C.G. Jung Anfang des 20. Jahrhunderts in die Persönlichkeitspsychologie ein. Introvertiert bedeutet nach innen gewandt, extrovertiert (oder auch extravertiert) nach außen gewandt. Obwohl die Modelle der Persönlichkeitspsychologie komplexer sind und mehr als diese zwei Faktoren beinhalten, gelten sie nach wie vor als wesentliche Eigenschaften von Menschen, die sich im Laufe des Lebens nur wenig ändern. Sylvia Löhken schreibt in ihrem Buch Intro, Extro oder Zentro?, wie die Unterschiede im Gehirn nachgewiesen werden können. „Extros sind stärker vom Sympathikus, Intros stärker vom Parasympathikus geprägt. Deshalb brauchen Extros tendenziell mehr aktives Handeln und Anregung, Intros dagegen Reflexion und Ruhe.“

Extrovertierte gehen mehr Risiken ein, lassen sich schneller mitreißen und begeistern, stellen sich schneller auf Neues ein und werden ohne lange zu überlegen aktiv. Sie richten ihre Kraft nach außen, sind spontaner, ändern schneller ihre Strategien, kommunizieren lieber mündlich und sind bereit, heikle Themen und Probleme anzusprechen. Auf der anderen Seite sind sie auch leichtsinniger, beschäftigten sich häufig nur flüchtig mit Menschen und Dingen, langweilen sich schneller, wenn Eindrücke ausbleiben, setzen sich häufiger auf Kosten anderer in Szene, reagieren in schwierigen Situation aggressiver, sind impulsiver, konzentrieren sich schwerer und vermeiden es, alleine zu sein.

Introvertierte sind vorsichtiger, streben mehr nach Bedeutung und Tiefgang im Denken und Kommunizieren, bleiben länger bei einer Sache, hören besser zu, benötigen mehr Ruhe, denken analytischer und planen strukturierter. Sie sind autonomer, kommunizieren lieber schriftlich und versetzen sich leichter in andere hinein. Dafür ist ihr Handeln öfter von übertriebener Vorsicht blockiert, sie verlieren sich leichter in Einzelheiten, sind schneller von Eindrücken überfordert, verharren in Situationen, auch wenn dies negative Auswirkungen für sie hat, ziehen sich schneller zurück, überschätzen den Verstand, verleugnen eher ihre eigenen Merkmale und Bedürfnisse, sind mehr auf Gewohnheiten angewiesen, vermeiden Kontakte, weshalb sie sich in die Gefahr sozialer Isolation begeben und scheuen Konflikte.

Und nach der Arbeit geht es weiter, beim gemütlichen informellen Beisammensein. Dabei ist dies für Introvertierte häufig alles andere als gemütlich und bedeutet zusätzlichen Stress.

Das sind nur ein paar Punkte, in denen sich Intro- und Extrovertierte unterscheiden, die nicht zwingend auf alle zutreffen. Die eigene Persönlichkeit ist in der Regel zwischen diesen zwei Polen verortet. Sylvia Löhken schlägt zusätzlich die Bezeichnung zentrovertiert vor, für all jene, die „zur Mitte gewandt“ sind. Geläufiger ist jedoch ambivertiert, was all jenen Menschen Rechnung trägt, die zu beiden Seiten gewandt sind, je nach Situation.

Es ist also nicht unüblich, im Privatleben extrovertiert und in der Arbeit introvertiert zu sein, oder umgekehrt. Ein Beispiel dafür ist Psychologieprofessor Brian Little, der in Harvard unterrichtet und auf Grund seiner extrovertierten, unterhaltsamen Vortragsart mehrmals zum beliebtesten Professor gewählt wurde. In seinem TED-Talk zum Themaoffenbart er, dass er so introvertiert ist, dass er sich im Anschluss an seine Vorlesungen vor den Studenten auf dem Herrenklo versteckt. Er benötigt Zeit für sich, um Energie aufzutanken und sich zu sammeln. Er will einfach mit niemandem reden. Die Fähigkeit, trotzdem ein guter Redner zu sein, bezeichnet er als „to act out of character“. Das wenden alle von uns an, wenn es notwendig ist und uns eine Sache wirklich wichtig ist.

Was uns zu der vielleicht wichtigsten Frage an der Sache bringt: Wo ist dann das Problem? Es ist kein Geheimnis, dass Menschen unterschiedliche Persönlichkeiten, Schwächen und Stärken haben. Trotzdem nimmt unsere Gesellschaft, die ungefähr zur Hälfte aus Extro- und zur Hälfte aus Introvertierten besteht, darauf wenig Rücksicht. Diversität in dieser Angelegenheit gibt es in der öffentlichen Meinung nicht.

„Der Stil unserer Zeit ist extravertiert“, schreibt Peter Lauster in seinem BuchSelbstbewusstsein. Sensibel bleiben, selbstsicher werden. „Die meisten Menschen leben nach außen. Sie suchen Reize, Geselligkeit, Zeitstil Abwechslung, stürzen sich in Aktivitäten und Betriebsamkeit. Auch die wichtigsten angestrebten Werte dienen der Wirkung nach außen: Auto, Kleidung, Möbel, Urlaub, Kosmetik. Man lebt nach außen, will wirken, sich durchsetzen, konsumieren und genießen.“

Zusätzlich wird ein ständiges Miteinander gefordert. In der Schule müssen immer mehr Aufgaben zusammen, in Gruppenarbeiten, erledigt werden.Das setzt sich an der Uni fort und schließlich landet man in einem Großraumbüro ohne Rückzugsmöglichkeit. Networking, Vernetzung, Austausch sind die Schlagworte unserer Gesellschaft. Wehe, wenn wer in Ruhe und alleine arbeiten will.

Und nach der Arbeit geht es weiter, beim gemütlichen informellen Beisammensein. Dabei ist dies für Introvertierte häufig alles andere als gemütlich und bedeutet zusätzlichen Stress.

Die Bedürfnisse von Introvertierten werden dabei häufig übergangen. Nach wie vor gelten sie als Problemfälle, besonders im Kindesalter, und werden als Außenseiter gesehen, die schüchtern und asozial sind. Wer nicht laut genug schreit und schnell reagiert, wird übergangen. So schreibt Löhken, dass Introvertierte in Diskussionen mehr Faktoren bedenken und miteinbeziehen, aber genau deshalb mit ihren Ideen häufig zu spät einsteigen. Aufgrund solcher Vorgehensweisen bleiben womöglich wertvolle Lösungsvorschläge ungehört; statt der besten werden nur die schnellsten Antworten verfolgt.

Zahlreiche Ratgeber erklären Introvertierten, wie sie sich in einer extrovertierten Welt Gehör verschaffen, Präsenz zeigen und erfolgreich sind. Gleichzeitig nähren sie die Klischees der Hochsensibilität und Hochbegabung, obwohl Intelligenz nicht an Intro- oder Extraversion gekoppelt ist. Anscheinend sind es die Introvertierten, die sich anzupassen haben, wenn sie etwas erreichen wollen.

Dem widerspricht Cornelia Topf in ihrem Buch Einfach mal die Klappe halten. Die Kommunikationsexpertin, die sich in einem persönlichen Telefonat als extrovertiert und redselig entpuppt, sieht gerade in der Ruhe und im Schweigen ungenutzte Chancen. „Schweigen als Kommunikationsmittel ist weitgehend unbekannt und wird dramatisch unterschätzt, eben weil es viele nicht können und daher Angst davor haben“, sagt sie.

Dass der fehlende Input zu Langeweile auf Seiten der Extrovertierten führen könnte, bezweifelt sie. Vielmehr wäre es für beide Seiten spannend. „Und selbst wenn es langweilig wäre, was ist so schlimm daran? Klagen wir nicht ständig über zu viel Workload, Lärm, Belastung? Schweigen kann auch eine gute Gelegenheit sein, endlich mal zu verlangsamen, runterzukommen. Insbesondere Introvertierte sind dankbar, wenn von ihnen nicht erwartet wird, dass sie sich äußern und ihr Schweigen vorbehaltlos akzeptiert wird.“

Das heißt natürlich nicht, dass wir uns in Zukunft nur noch anschweigen sollen, sondern ist als Plädoyer für qualitative Gespräche anzusehen. Einander zuhören, weniger Worte verwenden, die durch Schweigen Gewicht bekommen, statt ununterbrochene Geräuschkulisse um den eigenen Status auszufechten.

Sowohl die Zusammenarbeit mit anderen als auch die Autonomie sollten gefördert werden. Weder Extrovertierte noch Introvertierte sind per se besser oder wurden von der Evolution bevorzugt. Die Gesellschaft könnte von den Vorteilen beider Gruppen profitieren. „Miteinander ja, aber nicht um jeden Preis“, wie Cornelia Topf sagt.

Edie Calie auf Twitter: @ediecalie

Was wir von Rumpelstilzchen lernen können

Samstag, 21. Mai 2016 08:40

Sie erinnern sich nur vage wie das war mit dem Stroh und dem Gold bei den Gebrüdern Grimm?

Und Sie haben auch noch nie versucht, aus Stroh Gold zu spinnen wie die Müllerstochter? Dann ändern wir das jetzt mal. Wir könnten das nämlich viel öfter machen. Uns im Bereich unserer größten Unfähigkeit spezialisieren.

Samuel Shem, US-Literat und Psychologe, meint zum Beispiel: Die meisten seiner Kollegen, die selbstmordgefährdete Patienten behandeln, waren selber einmal gefährdet – deshalb seien sie heute so gute Therapeuten. Was uns zur Frage bringt:
Was machen eigentlich Sie beruflich oder ehrenamtlich? Wichtiger: Warum?
Wagen wir eine steile These: Die besten FamilientherapeutInnen stammen aus dysfunktionalen Herkunftsfamilien. Die besten IngenieurInnen standen als Kind einmal hilflos vor einem Apparat und kamen sich klein und dumm vor. So heftig, dass sie sich mit Wut und Trotz reinknieten und heute technische Genies sind. Sie haben sich auf dem Feld ihrer größten Schwäche spezialisiert und professionalisiert – und reüssieren nun damit. Tolles Erfolgsrezept. Natürlich gibt es auch Therapeuten und Ingenieure mit anderer Kompetenzentwicklung. Aber das ist nicht der Punkt.
Der Punkt ist: Wir können unser Schicksal wenden. Wir können aus einer großen Schwäche eine große Stärke machen. Raten Sie mal, warum ich heute eine der führenden deutschen Kommunikationsexpertinnen und Coachin bin … Wie schon im Rumpelstilzchen-Märchen der Vater der armen Müllerstochter meinte: Man muss sich nicht mit Stroh zufrieden geben. Man/frau kann auch Gold daraus spinnen. Einen Nachteil in einen Vorteil verwandeln.
Eine Bedrohung in eine Chance. Eine Niederlage in einen Sieg. Ein Handicap in eine Schlüsselkompetenz. Das gelingt leichter, wenn man damit nicht allein gelassen wird. Die Müllerstochter war dabei auf das Rumpelstilzchen angewiesen. Das moderne Rumpelstilzchen ist der Coach, die Coachin. Sie hilft uns, aus Stroh Gold zu spinnen. Mit dem gravierenden Vorteil, dass man nicht wie im Märchen Leib und Seele oder das Erstgeborene verpfänden muss. Daher: Geh zum Coach!
Aber auch: Schau auf deine Schwächen – und gewöhn dir bei ihrem Anblick Scham und Verdruckstheit ab! Wer sich seiner Schwächen schämt, begegnet ihnen noch nicht richtig. Wir sollten unsere Schwächen nutzen, Erfolge draus zu machen. Das geht. Das ist sozusagen der Rumpelstilzchen-Effekt. Leider verpassen viele diesen Effekt.
Viele sagen mir im Coaching angesichts einer Schwäche: „So bin ich eben! Das kann ich halt nicht!“ Ich erwidere dann gerne: „Das können Sie noch nicht.“ Den meisten Menschen kommt irgendwann die Erkenntnis: Das Schicksal hat uns nicht umsonst diese und andere Schwächen gegeben. Schwächen sind Sprungbretter – wenn wir springen. Das Schicksal möchte, dass wir was draus machen, dass wir etwas aus uns machen.
Die Chance ist groß, etwas richtig Großes daraus und damit aus sich selbst zu machen, wenn wir uns nicht unserer Schwächen schämen, sondern uns ihrer annehmen. Das ist kein Märchen, das ist Realität. Denn genau mit diesem Ansatz schaffen wir unsere Realität selbst.
Schaffen wir.

Diesen Konflikt löse ich jetzt endlich!

Sonntag, 15. Mai 2016 14:44

Seit Monaten hofft Robin, dass er seiner Kollegin Lara nicht auf dem Flur begegnet. Und wenn doch, guckt er demonstrativ weg. Quasi durch sie hindurch, also sie Luft wäre. Sie schneidet und meidet ihn ja auch ganz offensichtlich. Warum eigentlich weiß er nicht so genau. Wahrscheinlich, weil er irgendwann mal in Ihrer Gegenwart einen nicht ganz stubenreinen Witz gemacht hat. Kann aber auch was ganz anderes sein, bei Frauen weiß man ja nie, denkt er.

Sie wiederum fand ihn am Anfang noch ganz nett, dann hat er sie allerdings mit seinem zunehmenden Getrommel, „gepose“, Rad schlagen und ständigen Selbstbeweihräuchern zunehmend genervt. Und als er dann auch noch anfing, blöde Witze zu machen, war es ganz vorbei. Dumm nur, dass sie beide zusammenarbeiten müssen, da ihre beiden Ergebnisse in den Bericht einfließen. Und wenn sie jetzt auch noch seine Chefin werden sollte,  wie ihr gemeinsamer Chef angedeutet hat, dann ist es vermutlich mit einem angenehmen Betriebsklima ganz vorbei, da denkt sie lieber ans kündigen. Woanders, so glaubt sie, laufen bestimmt  nicht so blöde Type rum.

Wir alle schleppen solche chronischen Unannehmlichkeiten mit uns herum, auch Konflikte genannt. Irgendwie haben wir uns dran gewöhnt. Jeder von uns schiebt eine Bugwelle von Konflikten vor sich her, die irgendwann jede Lebenskraft raubt und uns unheimlich runterzieht. Warum lassen wir das zu?

Warum werden selbst im beruflichen, also angeblich professionellen Kontext so viele Konflikte ausgesessen, bagatellisiert, ignoriert oder tabuiert, anstatt gemanagt? Dafür gibt es gute Gründe.

Wir sind mit Sachthemen ausgelastet und schieben bereits eine Bugwelle an Sachaufgaben vor uns her. Da können wir uns nicht auch noch um so etwas Unangenehmes kümmern. Wir haben schon Stress genug. Und schließlich fühlt sich niemand für Konflikte zuständig. Was rätselhaft ist.

Denn Zuständigkeiten können wir normalerweise perfekt managen. Anzeige? Auftrag an die Werbeagentur. Scheiben trübe? Auftrag an die Reinigungsfirma. Maschine kaputt? Kundendienst anrufen. Der Knüller ist: Dass man wegen Konflikten auch den „Kundendienst“ rufen kann, wissen nur wenige.

Konfliktberater sind wie andere Berater, wie Trainer und Coaches auch: Reine Einkaufs- und Vertrauenssache. Einkauf von Dienstleistungen. Was hält viele in Dauerkonflikten oft seit Jahren gefangene Manager und andere Menschen davon ab, zum Telefonhörer zu greifen? Das frage ich Konfliktgeplagte oft.

Am häufigsten höre ich: „Ich kann mir nicht vorstellen, was in so einer Konfliktberatung passiert. Was macht man denn da?“ Genau das fragt man den Konfliktberater vorab. Wem die Antwort nicht passt, wählt die nächste Nummer. Etliche fürchten auch: „Am Ende kommt heraus, dass ich an allem schuld bin!“ Unter Garantie: Nein! Für eine professionelle Konfliktberaterin ist Schuld ein Fremdwort, schlimmer: kontraproduktiv. Wer auf Schuldsafari geht, heizt den Konflikt nur noch an. Viele schämen sich auch für den Konflikt und wollen sich deshalb nicht helfen lassen. Auch diese Scham nimmt einem eine gute Beratung.

Ganz viele meinen: „Konflikte sind schon stressig genug. Wenn man die jetzt ans Tageslicht zerrt, fühlen sich alle nur noch schlimmer.“ Eben nicht. Genau dafür ist ein guter Konfliktbegleiter da: Dass es Ihnen dabei und danach nicht schlechter, sondern besser geht. Deshalb heißt das auch „Konfliktklärung“. Man/frau sieht danach einfach klarer. Weiß, was zu tun ist. Und dann tut man das auch tatsächlich. Weil man hinter sich einen Profi hat, der das schon dutzendfach gemacht hat. Der oder die stärkt Ihnen den Rücken. Wer noch unter Konflikten leidet, geht Konflikte falsch an.

Nicht leiden.

Klären (lassen).

Meine Prognose: In fünf Jahren ist Konfliktklärung eine so selbstverständliche Dienstleistung wie Paketzustellung heute schon. Selbstverständlich muss man mitarbeiten (Adresse angeben, aufmachen, bezahlen…),  aber nicht alleine schleppen.

Das macht man nicht alleine, da lässt man sich unterstützen. Wie im Coaching heute schon. Und später ärgern wir uns, dass wir uns nicht heute schon das Leben ein wenig leichter gemacht haben.

„Projekt-Narzissten“ aushebeln

Samstag, 07. Mai 2016 07:43

Das ganze Team hängt sich rein für das Projekt, macht Überstunden, arbeitet an den Wochenenden. Bei der Präsentation am Endtermin sagt der Projektleiter zum Geschäftsführer: „Na, wie habe ich das wieder hingekriegt?“ Als ob er allein es gestemmt hätte! Das Team kocht vor Wut über den Projektleiter. „Projekt-Narzissten“ nennt eine Kollegin von mir solche Menschen.

Warum fallen wir immer wieder auf sie herein, obwohl wir es eigentlich besser wissen müssten?

Weil jeder Mensch (mindestens) zwei Seiten hat. Auf der einen sind sie selbstherrlich – auf der anderen Seite sind Narzissten ungemein gewinnend und überzeugend – aber nie manipulativ. Das ist der Unterschied zum Egoisten. Der Egoist weiß, dass er andere schädigt, der Narzisst ahnt es nicht einmal. Er glaubt tatsächlich, dass ihm der ganze Lorbeer zusteht, weil er es glauben muss. Sein Selbstbild  („Ich muss was ganz Besonderes sein!“) – und sein Erfolg – stehen und fallen  mit dieser konstruktiven Illusion. Oder wie Albert Bernstein sagt: „Es gibt Narzissmus ohne Größe, aber es gibt keine Größe ohne Narzissmus.“

Bernstein kennt auch ein Kraut, das gegen narzisstische Spiele gewachsen ist: „Nicht mitmachen!“ – wenn es denn irgend geht. Und wir diese Spiele rechtzeitig durchschauen. Wir  verlieren sonst immer dabei,  auch dann, wenn wir an das Gerechtigkeitsempfinden des Projekt-Narzissten appellieren „Denk doch nicht immer nur an dich!“ Das kann der Narzisst nicht – sonst wäre er keiner. Er kreist nur um sich, Appelle helfen nicht. Höchstens Konsequenzen: „Entweder wir dürfen bei der Präsentation mit aufs Podium – oder du kriegst das letzte Arbeitspaket nicht.“ Das kommt den Narzissten hart an.

Denn tatsächlich nehmen Narzissten nicht nur bei der Lorbeer-Verteilung den Mund recht voll, also am Ende eines Projektes, einer Aufgabe. Menschen mit ausgeprägter narzisstischer Tendenz beißen auch bei der Aufgabenverteilung in der Regel größere Stücke ab als sie schlucken können. Sie übernehmen sich gerne vor allem bei attraktiven Aufgaben: „Ja, klar, gib her – das wuppe ich auch noch!“ Sie merken nicht, wenn es zu viel wird, weil es an Besonderem nie genug sein kann. Deshalb konsultieren die cleveren Nicht-Narzissten einen Coach oder anderen Vertrauten, dessen Urteil sie schätzen: „Tolles Projekt! Was ganz Besonderes! Aber, was meinst du, schaffe ich das? Auch wenn ich das am liebsten alleine angehen würde – wen brauche ich unabdingbar dafür?“ Man kann sich diese Fragen gut und gerne selber stellen.

Doch genau diese Selbstreflexion schaffen Menschen mit starker narzisstischer Tendenz in der Regel nicht . Weil sie nur den Lorbeer und nicht den nötigen Aufwand sehen können und wollen. Deshalb sind sie so wild auf besondere Aufgaben . Sie spannen andere dafür ein, beanspruchen dann aber die ganze Anerkennung für sich selbst. Vor lauter Ärger über solches Verhalten übersehen wir aber häufig etwas, was wir von Narzissten lernen könnten.

Während der Narzisst sich chronisch selbst überschätzt und sich und andere damit schädigt, unterschätzt sich der „normale“ Mensch chronisch und schädigt sich selbst damit.

Ich würde sogar so weit gehen, zu sagen: Ohne ein gewisses Maß an Selbstüberschätzung scheitern wir nicht nur an herausragenden Aufgaben. Wir bleiben auch bei Alltagsaufgaben weit hinter unseren Möglichkeiten und Wünschen zurück.

Wir sollten bei jeder Aufgabe die Latte zehn bis 30 Prozent höher legen als wir uns „eigentlich“ zutrauen. Think Big! Der Unterschied zum Größenwahn ist noch weit genug. Vor der Grenzüberschreitung zum galoppierenden Größenwahn schützt uns die Selbstreflexion: Überschätze ich mich noch gesund oder bereits narzisstisch?

Diese Reflexion macht den Unterschied zwischen einem unausstehlichen Projekt-Narzissten und einem erfolgreichen und sympathischen Menschen.

Ich wünsche Ihnen ganz viel von dieser nützlichen Reflexion.

Resistance to change

Mittwoch, 27. April 2016 21:35

Heute morgen fiel es mir mal wieder so richtig auf: Meine Freundin P. müsste aufräumen, dringend, sonst droht ihr der Messie-Verdacht.

J. und R. müssten dringend die Klärung ihres schon lange bestehenden Konflikts – werden Sie jetzt Ihr Startup als gleichberechtigte Partner gründen oder doch einer von beiden alleine? – in Angriff nehmen. Wir müssen abnehmen. Unbedingt. Mindestens drei Kilo. Wir wollen mehr Sport treiben. Die Steuererklärung machen. Unbedingt. Das ist nützlich und nötig und das sehen wir auch ein, aber: „Ich möchte nicht nach Diät-Kochbuch kochen, das schränkt mich zu sehr ein!“ Oder: „Ich jogge doch so ungern.“ „Grad gar keine Zeit“. Und das Spiel nimmt seinen Lauf. Das Spiel „Ich würde/müsste ja schon gerne mal, aber …“ Und dann kommen diese eingebildeten Hindernisse, zu Elefanten aufgeblähten Bagatellen, objektive Trivialitäten.

Das Ja-Aber-Spiel, sagen die Transaktionisten dazu.
Schlimm, wenn man es solo spielt. Schlimmer im Doppel. Wenn man ein Kind, einen Partner, einen Chef, Kunden, Mitarbeiter von etwas absolut Selbstverständlichem, Nötigem und Nützlichem überzeugen möchte/muss und sich echt Mühe damit gibt und ihm/ihr alles haarklein erklärt, mundgerecht auf dem Silbertablett vorlegt und dann sagt der/die: „Ja, schon, aber …“ Das treibt jede(n) in den Wahnsinn. Das ist Resistance to Change, Widerstandsverhalten, Blockade, Reaktanz. Der Sozialpsychologe sagt: „Auch Widerstände sind Energie!“ Was hier nicht wirklich weiterhilft. Ernsthaft: Was hilft weiter? Es gibt nichts, was jedem hilft – aber vieles, was allen hilft. Hier eine kleine Auswahl:
Katastrophisierung: „Wenn du so weiterfrisst, wiegst du demnächst 130 Kilo und deine Karriere ist futsch.“ Wirkungsprinzip: Schock-Therapie. Ist der Schock nur groß genug, werden einige dann doch veränderungswillig. Einige, nicht alle. Daher: Ausprobieren! Schlägt nicht an? Dosis steigern oder: Nächste Technik, zum Beispiel die
Null-Hypothese: „Dann lass es halt!“ Entlastet vor allem den Helfer von Helfer-Syndrom und Ko-Abhängigkeit und gibt dem Geholfenen die Chance, sich ohne Gesichtsverlust von unrealistischen Wünschen zu verabschieden. Professionelle Therapeuten und Coaches formulieren gerne: „Vielleicht ist die Zeit einfach noch nicht reif dafür?“ Widerspruch willkommen.
Coaching-Ansatz: Leg den Kern des Widerstands frei: „Wovor hast du Angst? Was könnte schlimmstenfalls passieren? Was darf auf keinen Fall passieren? Unter welchen Umständen wärst du zur Veränderung bereit?“
Lösung auf Probe: „Lass uns das mal ausprobieren. Wenn das nicht klappt, machen wir es rückgängig.“ Logisch: Ist rein von den objektiven Gegebenheiten her nicht immer möglich. Aber wird viel zu selten genutzt, wenn es möglich ist: „Lass uns statt Joggen Schwimmen probieren. Zwei, drei Mal. Wenn es keinen Spaß macht, suchen wir was anderes.“
Baby-Steps: Sukzessive Approximation in kleinen bis kleinsten Schritten, Atomisierung des Wandels, Strategie der kleinen Lösungen, Salami-Taktik. Alles Synonyme für: Ein Wandel von tausend Schritten überfordert oft so sehr, dass man meist nicht mal den ersten wagt. Also schau’n wir nur auf den ersten! Und dann auf den nächsten …
Nur fünf von vielen möglichen Lösungsansätzen, Change-Turbos, Veränderungshebeln. Es gibt mehr (Ihre freundliche Coachin kennt sie). Dahinter steckt das Prinzip: Je besser gefüllt Ihre Toolbox ist, desto eher finden Sie das auf Person und Situation passende Instrument und desto schneller und einfacher überwinden Sie Verände-rungsblockaden. Nicht die Technik, sondern die Passung macht’s. Es gibt keine Probleme, nur eine Frage: Wie geht es für mich in dieser Situation leichter? Wer eine Antwort darauf findet, irgendeine Antwort, meistert den Wandel. Jeden Wandel.

Angst. Riesenthema. Riesentabu.

Donnerstag, 21. April 2016 21:25

Wir alle haben hin und wieder Angst „es nicht zu schaffen“, uns vor Vorgesetzten oder Kunden zu blamieren, eine Präsentation oder ein Projekt zu versieben, ein heikles Gespräch zu führen. Belastend wird die Angst, wenn sie immer wiederkehrt.

Wie bei Gerald.
Er ist 43, Abteilungsleiter, sehr erfolgreich. Sein Chef ist visionär, innovativ  und bringt das Unternehmen voran. Gerät er jedoch selber unter Druck (sprich: Versagens-, Existenz- oder Statusverlustangst), kann er ausfallend werden. Und zwar richtig. „Es sind schon gestandene Bereichsleiter nach Meetings mit ihm heulend auf dem Klo gesessen“, berichtet Gerald.
Wie reagiert das Management-Team auf diesen chronischen Stressor? Mit Angst. Keiner traut sich, den Chef darauf anzusprechen. Das ist nur allzu menschlich: „Nach dem akuten Stress ist man nur froh, es überstanden zu haben und will auch nicht mehr analysieren“, sagt Maria Sohr, Prozessbegleiterin in Augsburg http://maria-sohr-klaerungshilfe.de/. Sie coacht viele außergewöhnliche Menschen. Wie Gerald.
Außergewöhnlich deshalb, weil er im Gegensatz zu den meisten von uns nicht akzeptiert, dass Angst bei der Arbeit inzwischen als „normal“ gilt. Geralds Motivation ist ganz einfach.
Er sagt „So will ich nicht mehr arbeiten!“ und geht zur Prozessbegleitung, zum Coaching, zur Angstlösung – wie immer man das nennen mag. Das ist ungewöhnlich. Wir alle haben uns bereits so an den „Stress am Arbeitsplatz“ gewöhnt, dass die meisten von uns noch nicht einmal auf den Gedanken kommen, dass man/frau etwas dagegen tun kann. Eigentlich verrückt: Wir haben uns an ein Leben in Angst gewöhnt. Das ist beunruhigend. Warum tun wir so etwas Selbstschädigendes?
Weil die Angst zwar trivial erscheint: „Warum sage ich dem Chef nicht die Meinung? Bei übergriffigen Kunden traue ich mich doch auch!“ Aber hinter diesem trivialen Widerspruch verbergen sich so viele Gedanken und Gefühle! „Da es sich um eine Vielzahl von miteinander verwirrten Gedanken und Gefühlen handelt, empfinden das viele als zu anstrengend“, sagt Maria Sohr. „Hauptsächlich deshalb, weil sie keine gute Vorgehensweise kennen, es vielleicht nie richtig gelernt haben, ihre Gedanken und Gefühle zu entwirren.“ Das kann man/frau wunderbar im Coaching machen.
Manche Menschen können das auch selber! Wenn man eben diese Vorgehensweisen kennt. Anstatt sich jahrelang unproduktiv zu fragen: „Aber warum traust du dich das denn nicht?“ könnte man sich zum Beispiel fragen: Was genau befürchte ich? Und was würde der Worst Case für mich bedeuten? Was würde ich in dieser Situation lieber tun? Was wäre dafür nötig? Welche Gedanken leiten mich in die Angst? Und welche würden mir mehr nützen?
Maria Sohr: „Allein das genauere Betrachten der Angst bringt schon sehr viel.“ Denn genau das machen wir normalerweise nicht. Wir ärgern uns über die Angst, bagatellisieren oder intellektualisieren sie, schämen uns, verdrängen sie oder werden aggressiv. Aber wir schauen ihr selten so genau ins Gesicht, dass wir erkennen, was hinter ihr steckt. Warum das?
Weil Angst ein sehr unangenehmes Gefühl ist. Deshalb sind wir froh, „wenn der Stress vorüber ist“. Dann möchten wir das Ganze schnellstmöglich vergessen. Wir vergessen dabei leider auch: Es gibt eine Gedanken- und Gefühlsregulierung. Man kann Gefühle und Gedanken nicht kontrollieren (also unterdrücken). Aber man kann sie regulieren. So weit, dass man/frau seiner Angst furchtlos ins Auge schauen kann. Das einfachste Rezept dazu haben Sie eben kennengelernt. Alles, was mich unbewusst emotional oder gedanklich belastet, verliert viel von seiner Belastung, sobald ich es ganz bewusst betrachte und stimmig benenne. Bewusste, detaillierte Wahrnehmung reguliert Gedanken und Gefühle.
Gerald sagte bislang: „Fühlt sich einfach mies an, wenn der Chef mich so zur Schnecke macht!“ Das ist eine Wertung, keine Beschreibung seiner Emotion. Deshalb fühlt sich das weiter „mies“ an. Im Coaching hat er gelernt, präziser zu beschreiben: „Mir zieht sich der Magen zusammen und im Nacken kribbelt es wie Elektrizität, wenn er so rumbrüllt“ – und allein durch diese exakte Bewusstwerdung nimmt die Belastung durch das Gefühl ab. Die Angst weicht, wenn sie genau genug wahrgenommen wird. Deshalb hat Gerald endlich auch den Mund aufgemacht.
Als der Chef wieder einmal ausfällig wird, sagt Gerald bestimmt und höflich (wie im Coaching beim Rollenspiel geübt): „Chef, bei allem Respekt: So möchte ich nicht angesprochen werden!“ Und als der Chef einfach nicht damit aufhören kann (weil seine Angst ihn noch im Griff hat), verlässt Gerald die Besprechung. Seither hat er keine Angst mehr vor den Ausfällen des Chefs. Die KollegInnen bewundern seinen Mut. Seither geht der Chef auch vorsichtiger und respektvoller mit Gerald um. Angst ist keine Option.
Oder wie ein spanisches Sprichwort sagt: „Ein Leben in Angst ist nur ein halbes Leben.“
Ich wünsche Ihnen und mir, dass wir uns nicht mit einem halben Leben zufrieden geben.